Best practice: soprattutto apprendimento
Tutto ciò che, all’interno di un determinato contesto, consente di raggiungere un risultato atteso misurato nella sua efficienza ed efficacia, può essere assunto come modello, conseguentemente generalizzato e applicato in altri contesti. In sostanza una buona pratica è una prassi che si è dimostrata particolarmente vantaggiosa nello svolgimento di una determinata attività e che sia esportabile in altre realtà.
All’interno dell’Unione Europea rappresenta le macrolinee strategiche adatte a rafforzare l’innovazione, a disseminare e implementare le eccellenze, a migliorare l’efficacia dei sistemi entro cui agisce, giustificandone e sostenendone gli investimenti.
Eppure le buone pratiche vengono spesso trattate come un’utopia o un eldorado: tutti sanno cosa siano, ne parlano tanto e con interesse, si dichiarano favorevoli e contemporaneamente le considerano una leggenda. Sono belle, sì ma…. Come ci ha fatto notare un’amica, l’atteggiamento sembra a volte del tipo “Arrivano le buone pratiche…?!?... Fuggiamo!!!”
In effetti in quel “ma…” è contenuto quasi un mondo intero e nulla è implementabile e trasferibile tout court senza entrare un po’ in quel mondo, conoscerlo e mapparlo.
Le buone pratiche non sono né un prodotto né un servizio che posso acquistare: non avevo un computer, ora ce l’ho, non avevo un’assicurazione, ora l’ho stipulata; firmo il contratto, pago e sono subito tutti miei e me ne servo. Le buone pratiche non si possiedono, ma sono processi che si percorrono ed esperienze che si fanno. Come tali sono apprendimenti ed è in questo modo che vanno trattate, se vogliamo poterle riconoscere, trasferire e implementare.
Questo apprendimento parte da alcune domande:
Quali caratteristiche e condizioni hanno consentito, all’interno di quel dato contesto, di raggiungere un risultato atteso misurato nella sua efficienza ed efficacia? A volte ci sono condizioni molto particolari, frutto di interazioni in parte volute e in parte no. Si tratta magari di elementi territoriali o culturali, di aree temporali, di concomitanze. Quindi sono esportabili anch’esse nella realtà interessata ad acquisire la buona pratica? Si possono trascurare o devono essere parte integrante del processo e del modello?
Quanto dobbiamo conoscere di chi impiega la buona pratica che ci interessa? L’attenzione non va tanto al protocollo, quanto a chi lo ha creato e lo usa: cosa pensa, cosa crede, cosa considera importante, quali cure e quali intenzioni mette questa persona o questa organizzazione nella sua attività, tanto da “creare” questa buona pratica?
Un modello generalizzato quanto? Un modello non può esistere senza un fine per il quale è strutturato. La mappa delle reti elettriche e delle condutture di una città è fondamentale per chi vi deve fare un intervento, ma poco utile per chi cerca un indirizzo. È la stessa città, sono le stesse vie, ma la diversità di scopo per il quale questo modello delle vie è stato costruito rende la mappa di fatto inutilizzabile per scopi diversi da quello iniziale.
“ma…”: i dubbi espressi ci fanno capire che occorre lavorare su due fronti: quali caratteristiche e condizioni hanno dato vita alla buona pratica che ci interessa e quali saranno necessarie perché il trasferimento si realizzi con successo? Di per sé, nessuna pratica è così “ovvia” da essere assunta solo perché esiste ed è efficace in un certo contesto. Stiamo parlando di sartoria su misura personalizzata e non di produzione seriale standardizzata
Due sono gli elementi fondamentali che entrano in gioco.
Il primo riguarda il fatto che adottare una nuova pratica, per quanto buona essa sia e migliore di quella già in uso, significa doversi confrontare col cambiamento. Lasciare ciò che è noto e conosciuto, ormai impiegato in automatico, crea in molte persone e anche in molte organizzazioni un senso di insicurezza e induce a dubitare della bontà di quanto fatto finora col vecchio metodo o di quanto si farà col nuovo. È chiaro che questi aspetti vanno gestiti con attenzione, per non rischiare di imporre una novità che verrà subito dribblata da chi la deve utilizzare, che si rifugerà nei “vecchi” comportamenti e modalità, rendendo inutile, incongruo e disagevole il “nuovo” comportamento insabbiandolo fin dove sia possibile. Ciò accresce il fardello dell’azienda o dà vita a una contesa a chi è più potente del tipo “io devo vincere e tu devi perdere”. Con uno spreco di energie e di risorse che non raramente è ingrediente fondamentale dell’insuccesso imprenditoriale.
D’altra parte, con o senza buone pratiche, confrontarsi col “nuovo” è questione che il mondo economico e sociale deve fare ogni giorno, che lo voglia o no, e il modo in cui questo confronto si realizza è determinante, come ben sperimentiamo noi quotidianamente durante gli interventi formativi. Infatti anche se tutti noi non cambiassimo mai (ma il fisico e il contesto per primi ce lo smentiscono) cambia tutto intorno a noi e spesso velocemente. Possiamo riconoscere le dinamiche del cambiamento personale e organizzativo e imparare a relazionarci e a gestirlo invece che farcene trascinare o rincorrerlo. Lo scopo è evolvere, e vale per le singole persone e per i sistemi di cui queste persone fanno parte.
Il secondo riguarda il fatto che adottare una nuova pratica significa ingaggiarsi nell’apprendimento, che spesso è erroneamente inteso come un’azione di accumulo sempre maggiore di informazioni, ma è invece un processo di connessione e riconnessione continue tra i nuovi input che si presentano nella nostra realtà e ciò che è già contenuto, stratificato e strutturato nella nostra esperienza.
Infatti apprendere nasce da un incontro tra le strutture, i filtri e le esperienze che abbiamo già e la novità che è un modo diverso di connettere, collegare e predisporsi, non la ricerca di contenuti all’ultimo grido: se non siamo aperti alle novità, ci restano sempre e solo le strutture che abbiamo già. Diventiamo dei dinosauri stenoeci, cioè incapaci di adattarsi e interagire con il cambiamento eco sistemico che li ha portati all’estinzione.
Gli input che noi esseri umani processiamo vengono elaborati tramite una serie di filtri individuali, familiari, culturali e sociali che abbiamo strutturato nella nostra vita e che addirittura fungono da selezionatori degli input a cui dare o no attenzione. Quindi gli input non sono dati neutri e oggettivi che riceviamo più o meno “passivamente”, ma elementi che scegliamo, raccogliamo ed elaboriamo attivamente, in buona parte in maniera rapidissima, automatica e inconsapevole.
Ecco perché, a volte, a noi può sembrare ovvio, facile e vantaggioso agire determinati comportamenti, operare certe scelte, gestire alcuni processi e ad altre persone può risultare difficile, impossibile, farraginoso, spaventoso.
La formazione (e anche una parte dell’addestramento), se è fatta bene, oltre o prima di proporre contenuti deve lavorare sulle condizioni, sulla mentalità che consentirà poi a questi contenuti di essere accolti e trasformati in esperienza utile e disponibile quando serva. Ed ecco perché l’area della comunicazione e della relazione sono così importanti: non si tratta di imparare a memoria le parole giuste (che in senso assoluto neppure esistono), ma di interagire con noi stessi, con le esperienze, l’apprendimento, le modalità operative e di pensiero nostre e altrui. Alcuni di noi hanno una struttura mentale flessibile e aperta al confronto con tutto questo, per altri invece assomiglia a un bunker blindato: con le modalità opportune si può aprire uno spiraglio anche con loro e far entrare aria fresca, senza forzare con un grimaldello o far saltare con una bomba. Ci sono studi e pratiche per poterlo fare, di tipo comunicativo e non psicologico, alla portata di chi sia interessato.
Tutto questo ci fa capire come una buona pratica sia un risultato estremamente prezioso e, in un certo senso, unico. Ciò non significa che non sia trasferibile.
Per farlo, occorre individuare i contesti in cui è implementabile, perché non tutti potrebbero essere adatti, i comportamenti di cui è composta e le abilità specifiche che sostengono questi comportamenti. Teoricamente se siamo capaci di camminare su una tavola larga trenta centimetri posta a mezzo metro dal pavimento, dovremmo essere altrettanto in grado di camminare sulla stessa tavola posta a cinquanta metri dal pavimento, ma sappiamo bene che non è così. Infatti ogni abilità è a sua volta sostenuta da esperienze, emozioni, convinzioni, decisioni, valori. Questo funziona sia nel caso di una persona singola sia nel caso di un gruppo o un’organizzazione.
Dobbiamo quindi rintracciare i ruoli connessi a questa buona pratica e gli scopi, che contributo fornisce, che linea di direzione strategica persegue. E non ci riferiamo a ciò che la gente dice superficialmente o a ciò che sta scritto nelle brochure aziendali, perché a volte sono parole che funzionano solo sulla carta. Per realizzare la matrice di una buona pratica occorre un’indagine che non si fermi al contenuto e all’apparenza, ma faccia emergere strutture e modelli sottostanti, di tipo sistemico, quelli che reggono le connessioni automatiche.
Sono necessari gli obiettivi e i criteri di verifica, i “piani B” quando il “piano A” non dovesse funzionare, le strategie prescelte, le convinzioni facilitanti, motivanti e limitanti.
Questo per dare un’idea della complessità di aspetti ed elementi che concorrono a determinare una best practice, quella che poi potrà diventare un protocollo, ma che non potrà mai essere cristallizzata in un iter predefinito e codificato una volta per tutte, poiché basta che un singolo pezzo su questa grande scacchiera muti la sua posizione, per mutare le condizioni della partita, rendendo quindi necessaria una riconfigurazione del programma. Dopo un po’ di tempo e di pratica, scaricare questi aggiornamenti sarà sempre più rapido e sicuro, nella misura in cui l’avvio è stato adeguatamente curato.
Una volta composta e raffinata la matrice di questa specifica buona pratica messa in atto da questa specifica organizzazione, possiamo passare a trasferirla a chi la desideri. Non basta dare istruzioni perché ciò accada, in quanto non è possibile dare ordini a qualcuno affinché pensi in modo diverso dal proprio e come vogliamo noi.
Quindi il primo punto è verificare l’obiettivo a fronte del quale questa buona pratica è desiderata. È proprio di questo che questa azienda, gruppo, settore ha bisogno? Di che natura è la situazione che si vuole andare a migliorare, inserendola? Altrimenti il rischio è quello di proporre qualcosa di fantastico, ma che sarebbe adatto ad altro.
Estrarre una struttura dell’eccellenza e averne una descrizione non è ancora avere l’eccellenza: descrivendone le caratteristiche, chi vuole acquisirla può entrare un po’ nell’esperienza di chi già la usa e capire come può funzionare per sé. È come fare un’anteprima di stampa o delle prove prima dell’esibizione di fronte al pubblico.
In questo modo si possono trovare, nella storia e nelle esperienze dell’azienda che vuole adottare la buona pratica, delle esperienze di riferimento che costituiranno l’aggancio, l’accompagnatore per questa nuova, che le faranno un po’ da password. Più “reale” è il futuro immaginato nel quale l’impiego della buona pratica sarà in funzione e più è ricco di dettagli e attento alle conseguenze desiderate e indesiderate che comporterà, più sarà possibile adattare la matrice a questa nuova realtà e realizzare l’adozione della buona pratica.
Più che adottarla, lo scopo di questa fase preparatoria è preparasi a integrarla.
La buona pratica quindi deve essere presentata a tutti coloro che ne sono interessati e coinvolti, perché familiarizzino e comincino a ipotizzare sul futuro uso, a percorrere le strategie e i processi previsti prima di metterli in pratica concretamente.
In Gran Bretagna si dice che questo è il momento della “chiave inglese”: la si lancia negli ingranaggi per capire se funzionano lo stesso; si tratta di provare la strategia pensando che all’esterno tutto vada storto: di cosa ha bisogno l’azienda perché la buona pratica continui a funzionare malgrado gli intoppi? Emergeranno così degli aggiustamenti da fare, che man mano renderanno questa nuova pratica veramente a misura e ben integrata nelle attività già esistenti.
Probabilmente l’azienda a questo punto scoprirà che quasi tutto ciò che è contenuto nella matrice necessaria all’acquisizione ce l’aveva già. Si è trattato più che altro di creare differenti collegamenti, di aprire alla novità, di facilitare relazioni.
Acquisire e integrare una buona pratica è molto simile a imparare ad andare in bicicletta: viene un momento in cui non occorre più pensare, si usa la bici e ci si gode la strada.
